R&D, SFE, RS USHU / U4U gathering together to be more efficient   2 october 2012

English version below

Mobilité au Service Extérieur (SEAE)

La Haute Représentante va-t-elle enfin s'inspirer,
comme promis, des « meilleures pratiques » ?

Les dirigeants du SEAE prévoient d'organiser un exercice de mobilité qui suscite l’inquiétude du personnel. On peut en effet s'interroger sur les causes de cette précipitation alors que tant d'autres problèmes restent en suspens. Un projet de décision sur cette question est en cours de préparation. Mais le contenu et la portée de cette décision sont encore inconnus alors qu’elle serait déjà applicable à partir de 2013.

Dans ce contexte, nous souhaitons apporter des éléments de réflexion á la conception de la mise en œuvre d'une mobilité qui ait du sens au sein du Service Extérieur.

En premier lieu, il est souhaitable d'éviter des mobilités systématiques et "mécaniques", se traduisant par des décisions bureaucratiques de rotations décidées sans tenir compte des qualifications des personnels, ce qui risque de ce fait d'affaiblir la qualité du nouveau Service. On ne construit une structure ni dans l'ignorance des compétences et des désidérata de celles et ceux qui y travaillent, ni sans considérer leurs légitimes aspirations.

La mobilité à l'intérieur d'une structure comme la nôtre, s'effectue en fonction d'une stratégie. Elle requiert une planification de l'utilisation des ressources humaines des services. Elle exige, en préalable à tout mouvement de personnel, des formations qui tiennent comptent tant des besoins de l'institution que des motivations des collègues, ce qui nécessite un plan de développement de carrière effectif. Par ailleurs, il serait nécessaire d’assurer une meilleure mobilité organisée dans le cadre de tels plans de développement de carrière pour toutes les catégories du personnel (donc pas seulement pour les AD) tenant compte de la spécificité des différentes catégories, y compris les AST et une partie du personnel hautement spécialisé.

Il est primordial d'expliquer au personnel les raisons de cette mobilité, ainsi que d'écouter et de prendre en considération ses suggestions. Nous sommes un service public de haut niveau et de grande qualité, constitué de personnel hautement qualifié. Le personnel sera d'autant plus motivé et productif s'il est informé de la raison d'être et du sens des décisions. Il le sera encore plus s'il est impliqué dans la prise de décision. En effet, chaque personne a des idées nées de sa pratique professionnelle. Dès lors, l'impliquer dans le processus décisionnel est aussi un moyen de préserver et de cultiver ses compétences.

La consultation en cours avec les représentants du personnel peut avoir des effets positifs si elle se fonde sur un véritable dialogue entre partenaires au service du même objectif. L'enjeu commun est en effet de trouver les meilleures solutions, c'est-à-dire celles aptes á garder l’excellence du Service extérieur et à conserver voire accroître la motivation du personnel.

A cet effet, il convient de définir des critères clairs et transparents. Par exemple :

- définition du cycle de mobilité (en principe tous les quatre ans)
- définition des qualifications qui seront soumises à la mobilité
- liste des exemptions éventuelles
- publication annuelle des postes soumis en mobilité avec critères correspondants d'éligibilité

Les critères qui seront finalement retenus pour la mobilité devront être bien explicités et effectivement appliqués. On ne pourra y déroger qu'en des circonstances exceptionnelles et toujours justifiées dans la transparence.

Mais avant de rendre une telle décision contraignante, le personnel devra être consulté. L’administration, ou même les OSP, doivent pouvoir mener une enquête auprès de l'ensemble du personnel pour recueillir ses suggestions aux fins d'améliorer la conception et les modalités de mobilité. En effet, l'opacité et l'arbitraire sont le contraire d'une bonne gestion garante d'efficacité collective autant qu'individuelle.

A la suite de cette consultation, une fois fixé le cap politique et lorsque le nouvel organigramme est établi, il nous paraît nécessaire d'offrir à chaque membre du personnel concerné la possibilité d'exprimer trois préférences pour d’éventuelles nouvelles affectations, des préférences dont la hiérarchie devra tenir compte. S'il y a refus, elle devra en communiquer les raisons.

Au terme de ce processus, le personnel qui n'aurait pas reçu une réponse positive à l'un de ses trois choix, devra bénéficier de "chambres d'écoutes", composées sur une base paritaire (représentants du personnel, service du personnel, hiérarchie), afin de trouver une issue satisfaisante pour toutes les parties concernées.

Dans cette période difficile pour la construction européenne et donc pour le service public européen, nous voulons que le personnel, le bien le plus précieux des institutions, soit non seulement bien traité mais mis à contribution compte tenu de ses qualités et de son expérience professionnelles.

Il y a quelques semaines, la Haute Représentante, s’exprimant devant le Parlement Européen, a fortement insisté sur le fait que «nous construisons le meilleur service diplomatique possible pour satisfaire les besoins de l’Europe et ceux des citoyens européens. [...] Le SEAE devient un centre d’excellence: une source d’idées, de politique et d’analyse ». Une belle reconnaissance publique du travail effectué par le personnel qui n’attend qu’une chose : être écouté pour exprimer ses idées et améliorer encore l’excellence du Service.

Mobility in the External Service (EEAS)

Is the High Representative finally going to draw inspiration from
"good practice" as promised?

The EEAS management is organising a mobility exercise which raises concerns and worries staff. The reasons for such haste are questionable, especially given the many other pending problems. Yet, a project for decision is under way. It will apply as early as 2013 but its scope and content are still unknown.

In this context, we want to raise some issues for reflection on the conception of the kind of "mobility" that would make sense in the External Service.

First, it is desirable to avoid systematic and "mechanical" mobility which translates into bureaucratic rotation decided without considering the person's qualifications. That would risk lowering the quality of the new Service. An organisation is not built ignoring the competence, the wishes and the legitimate aspirations of those who will actually work there.

Mobility within an organisation such as ours happens within a strategy. It requires the planning of human resources and their use. It demands training that precedes any people mobility – one that factors in both the institution's needs and colleagues' motivation. Hence, the need to develop effective career plans. Improving mobility in fact hinges on such career plans for all staff categories (not only for AD) – AST and highly specialised personnel - considering their specificities.

Explaining the reasons for mobility to staff is imperative. This also means listening to their suggestions and taking them into account. We are a highly qualified, quality public service, open to mobility once we are informed of the "whys" for such decisions and involved in their making. People have ideas and allowing them to contribute is one way of putting them to good use and developing their competencies.

The currently running consultation with the staff representatives could have positive outcomes only if it is based on a real dialogue between partners who pursue the same goals. Finding the best possible solutions is the common stake – solutions that will preserve this Service's excellence and the motivation of its personnel, and even boost it.

Clear and transparent criteria must be defined for this purpose. For example:

• Setting a time-frame for the mobility cycle (in principle, every four years);
• Defining the qualifications subject to mobility;
• List of possible exemptions;
• Annual publication of the posts up for mobility with corresponding eligibility criteria.

The agreed criteria for mobility will have to be explicit and effectively adhered to. No derogations should be permitted except in exceptional circumstances which are transparently explained.

The staff must be consulted before such a decision becomes binding. The administration or the trade unions may collect suggestions from staff through a survey if it is to improve the conception and the modalities of mobility. Opaqueness and arbitrariness go against good management which can guarantee both the collective and individual efficacy.

After the consultation, once the political objectives and the organigramme are established, every staff member concerned should have the opportunity to express three preferences for possible future postings. The hierarchy should take these preferences into account. If it does not, it should explain the reasons why.

At the end of this process, people who have not received a positive response to one of their three choices should benefit from "a listening room" consisting of staff representatives, service and the hierarchy. The aim is to find a satisfactory solution for all concerned parties.

In this difficult period for the European project and the European public service, we want people, the institutions' most valuable asset, to be well-treated and consulted, given their qualities and professional experience.

A few weeks ago the High Representative insisted strongly before the European Parliament that: "we are building the best diplomatic service possible to satisfy the needs of Europe and its citizens. […] The EEAS is becoming a center of excellence: a source of ideas, policy and analysis." This is great public recognition of the work of the staff which expects one thing: to be listened to when expressing its ideas and improving even more the excellence of the Service.

 RS U4U / USHU R&D SFE